株式会社自分

書名　Google超級用人學：讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則
作者   拉茲洛・博克 
書封介紹
Google憑什麼？人才！
進哈佛難，進Google更難！
Google人要具備怎樣的能力和特質？
每年收到超過兩百萬份履歷的Google 人力部門，
又是如何精挑細選，招募到最具「Google相」的員工？

Google究竟是怎麼樣的一家公司？
它如何推動管理的實驗和創新，
把工作變成人生樂事，讓員工進來了就不想走？

來自Google內部的人資觀點，
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密，
完全公開Google 常保豐沛創新動能的活水源頭。

學習Google的工作思維，
你也能成為走到哪裡都搶手的人才。
你也能打造菁英最想去的企業、部門和團隊！
推薦星數(滿分5顆星)  4★

內容簡介和心得
這是一本由聚集全球菁英的世界級大公司Google的人資長所寫的書，書中滿滿的是關於「人才管理」的內容。 由於是管理「人」，而人具有各形各色的個性、特徵跟能力，所以管理人才並沒有絕對的正確答案，只有在嘗試跟改進中不斷地進步。

雖然沒有正確答案，但有些中心觀念是不變的，像是身為管理階層的責任是什麼，反之身為被管理的員工也能透過這些思維去了解高層主管的想法。最終目的都是為了公司的永續生存，而延續公司生命最重要的就是撐起整個公司的「人」。在這個最終目標不變的情況下，我們可以從怎麼做讓每個人都能發揮自己的最大價值，而當出現破壞性的因素時，又該如何解決。

對我而言，這本書已經是超越我的經歷跟能力的一本書。我既不是人資，也不是管理階層，頂多就是被管理的角色去觀察主管階級的行動。沒有實際的經驗，只是從觀察的內容去對照書中內容，邊讀邊看遍點頭「嗯嗯嗯」，但實際可以寫的想法是少之又少，心得寫到這裡覺得好薄弱空泛(乾笑)。不過最近公司發生了一些事情，剛好可以拿書中的話來當建言(我應該不會講)，而這些事情也有可能發生在任何公司，所以誠摯推薦當老闆或是主管的人，務必看這本書並好好思考人才該如何管理。

自己的筆記(擷取書中的字句)

1. Google執行董事長施密特所說的:「主管要服務團隊」。 
    有位內部員工如此描述他的主管:「電影『愛在心裡口難開』有句經典對白，傑克・尼克森對海倫・杭特說：『你讓我想成為更好的人。』我覺得她就是這樣的主管，幫助我成為更號的Google人、更好的商標律師、更好的社會一份子。」

2. 生產力提升的原因有幾個，一是企業把權力下放給員工，一是提供工作以外的學習機會，一是增加團隊合作的必要。

3. 成就感才是工作最好的報酬。

4. 佩吉曾說:「身為企業領導人，我的職責在於讓每個員工有發揮所長的機會，讓他們覺得自己在做有意義的事，對社會有貢獻。」

5. 團體文化可從三方面探討：一是人為層面，例如實體空間和成員行為；二是團體成員體現於外的信念與價值觀；三是再往深處探索，找出價值觀的底蘊。

6. Google十大信條如下：使用者至上。一切水到渠成。專心將一件事做到盡善盡美。愈快愈好。網路上講民主。資訊需求無所不在。賺錢不必為惡。資訊無涯。資訊需求無國界。認真不在穿著。精益求精。

7. Google之所以為Google的原因，必須從使命感、透明度、發聲權三大層面分析Google的企業文化。
    凡是人才，無不希望朝向鼓動人心的願景前進，而如何勾勒出這個目標，正是領導人的考驗。
    高度透明的好處在於，公司每個人都知道彼此的工作概況。資訊透明還有一個意想不到的好處，光是分享資訊，就足以提高工作表現。
    所謂發聲權，是員工對公司營運有提出意見的實質機會。

8. 跳脫舒適圈，給員工多一點信任、自由、權責。如果這些都不會讓你緊張，代表你放手的程度還不夠。

9.  徵才的關鍵思維：
　一、放慢步調。
　　　Google知識部門資深副總尤斯塔斯常說：「一流工程師的價值起碼是一般工程師的三百倍‧‧‧‧‧‧我寧可婉拒一批工程系的求職畢業生，也不要錯失一個頂尖工程師。」
　二、找比自己厲害的人。
　　　錄取權不要下放給用人單位的主管。

10. 小公司沒有本錢縱容虛有其表的人，員工若是表現不佳或勾心鬥角，對團隊都是負面影響，需要花許多時間再教育或勸退。(真想獻給社長這句話)

11. 從四個特質可以看出對方能否有優異表現
     1. 一般認知能力： 願意學習，懂得適應新的狀況。
     2. 領導能力：跳脫正式職銜規範的「自發領導能力」（emergent leadership）
     3. 「Google力」: 喜歡找樂趣、適度謙虛(不肯認錯的人很難學新東西)、高度自覺、願意接受模糊空間(Google不知道業務未來會如何發展，而內部事項也經常沒有標準答案)
     4. 專業知識：是否具備職務所需的專長。

12. 數據說話，無關個人意見：「用數據說話，對每個人都有好處。廣告背景顏色用黃色還是綠色最適合，資深高階主管不該浪費時間爭論這個，直接做實驗就好，管理階層的心思不必花在難以量化的事物上，就能做更有效率的運用。」

13. 主管犯的錯，在於管太多。 亞洲開發銀行的塞拉特寫道：「凡事都管等於管理不善‧‧‧‧‧‧有些人大小事情都管，深怕組織績效不彰。主管步步下指導棋，一方面有種當家作主(或大家需要我)的錯覺，透漏自己缺乏安全感，一方面也顯示他們對員工的能力沒信心，認為同仁無法順利完成工作，無法交付工作給員工，即使員工說會負責到底，卻又中途叫他別做。」(這句話要給總務課長)

14. 績效管理制度以目標設定為起點。

15. 講清楚說明白，其實對員工才是仁慈的表現。

16. 雙尾管理：
　　拉墊底員工一把。
　　把頂尖員工放在顯微鏡下檢視。
　　善用問卷調查與檢查表，了解真實情況，激勵落後的人改善。
　　以身作則，分享你自己的回饋，並採取行動。

17. 個人表現只能線性成長，如果大家都學會，卻能合力締造幾何級數成長。

18. 最好的學習方法，就是親自教。

19. 針對外在報酬細部微調，主要有四大原則：
　　1. 不公平待遇：愈優秀，領得愈多。
          「我願意拿多少人來換XXX員工呢？」　如果答案是超過5個人，代表你給他的薪資可能偏低；如果答案是超過10個人，那你肯定是太辜負他了。
　　2. 獎勵，不以金錢為上：
　　3. 打造鼓勵散播愛的環境
      4. 如果立意良好，失敗也有獎　(心得:失敗造成的損失，如果能產生學習價值，損失也變成是一種投資)

20. 做決定雖然是簡單動作，卻會磨損一個人繼續做其它決定的能力。『你必須保留精力，才能做出重大決定，其他時候要養成一套例行公事，不能因枝微末節的事分心。』

21. 福利是福氣，不是權利。

22. 為堅持而堅持，是謂小器。
　　Google 每次調整績效管理制度，有兩件事總是不證自明:
      1. 大家都不喜歡現有制度。
      2. 大家都不喜歡調整現有制度。

23. 想要執行有趣又前瞻的構想之前，必須先贏得公司的信任。

24. 分析能力有不同階段，起初看數據說話，分析後得出觀點，最後是預估趨勢。