書名 女性管理職になったら読む本
原文書名:Why women make better leaders?
作者 ギンカ・トーゲル（Ginka Toegel）
書封介紹
「キャリア」と「自分らしさ」を両立させる方法
実は、女性のほうが良いリーダーになれる！
なのに、なぜ、できる女性は嫌われるのか。
あなたの悩みや疑問に、スイスのビジネススクールIMD教授が答える。
推薦星數(滿分5顆星) 4.5★
內容簡介和心得（中文、日文）
這是一本用科學角度來分析為什麼女性很難成為管理階層的內在和外在因素，以及女性該用怎樣的態度跟方法去改變自己無意識的限制，還有(經營者)怎麼改變職場讓女性更能發揮自己的書。書的開頭就先提出職場女性會遇到的課題之一，就是這個社會對領導者（リーダー）的要求，和對男性個性的要求相同，卻和對女性個性的要求有衝突。
有一個調查是統計64個個性特徵中，哪些是希望男性擁有的，哪些是希望女性擁有的。其中希望男性擁有卻不希望女性有的個性特徵是「好戰的」、「積極的」、「獨立自主」、「勤勉工作」。另一方面，希望女性擁有卻不希望男性有的個性特徵是「溫柔的」、「會關心周圍的人」、「友好的」、「樂意幫助人」。前者是「作動的」(agentic、男性特徵)，而後者是「共同的」(communal)。然而我們一般認為上位者該有的個性特徵，多和希望男性擁有的個性特徵接近，卻是我們不希望女性有的個性特徵。當女性在職場上就會面臨這兩種個性的衝突，如果想要積極跟努力爭取的話，就會變成討厭的存在。為了避免成為討厭的存在，女性多會選擇退居一步。 那麼在兩者互相矛盾的個性下，女性該如何行動呢? 身為領導的女性，同時被要求要有領導的「作動的な特性」，也要具備女性的「共同的な特性」，那就融合兩種個性，因應時間和場合來轉換。比方說和上司或下屬相處的方式就可以有所改變，在上司面前要勇於面對挑戰，有辦法下艱難的決定，必要時還能有自信地說出相反意見，以表示自己具有控制場面的能力。另一方面，跟下屬相處時，則是表現出親切態度和照顧晚輩的行為。
為了成為領導階層，女性似乎要更多面才能勝任。但其實不然，這樣的領導特質才是現今時代所需的。書中提到兩種代表性的領導特質，一種是「交換型リーダーシップ」，另一種是「変革型リーダーシップ」。前者是指用「報酬」去交換「服從」，比起未來更重視現在，用個人的利己之心作為推動員工的動力；而後者是讓對方從內部產生變化，比起現在更看向未來，以組織整體的利益為最優先，用情感去驅動員工前進。這樣看來，讓人發自內心地去改變去行動，讓整個公司變得更好的，不就是變革型領導，不就是女性能夠發揮的領導特質嗎。
這本書當中，我看完後很認同也覺得是日本職場女性升遷的一大問題是，對於想升遷為管理階層卻沒有自信的女性而言，除了自身的因素之外，還有組織的因素「組織文化などの外部環境が、昇進願望はあるが自信を持てない女性を生み出していること」（公司文化等外部環境，讓想升遷的女性沒有自信）。這個問題好像是女性把沒有自信無法升遷的原因歸咎在公司上，但我自己所在的公司就有很直接的經驗。像我就不得不慶幸遇到一個很嚴苛卻對性別沒有太多主觀想法的主管，我主管認為一個人只有適合或不適合，沒有因為男性或女性就有能為或不能為的差別。他不會想女性可能要結婚生小孩就不該把工作的重責大任交付給對方，而是讓員工在保有自己家庭生活的前提下，如何安排工作跟提升自己。 但是另一個組的課長（女性）就不這麼想，特別是已婚有小孩後復職的女性，隨時有可能會因為小孩發燒還是家庭狀況得請假，所以她傾向用男性（是說男性就不用帶小孩，不用請假，可以加班拼命工作是嗎？！），而在她下面的女性同事就被認為不想升遷，只想做目前的工作準時下班。任誰被這樣認為，沒有被交付重要的工作，考核也都是普普的情況，誰還會想要努力去拚升遷。
另一個書中提到的因素是「トークン」 (token，象徵)。大多數日本企業中，女性管理階層因為人數少，變成做什麼事情都很顯目。如果會議中，一個女性部長提出相反意見的話，多數男性不會用客觀角度去想她提出的意見，反而是會認為「這個女人是故意唱反調嗎？」。像這樣的情況，書中也有提出具體的數字，當女性比例低於15％時，都算是象徵。當比率提高到25%左右，會變成少數派，至少會被視為單獨個體，而非"女性"的意見。直到女性比例提升到35%以上時，不管是男性或女性，彼此在主張自己的意見時，並不會特別注意到對方的性別差異。 想想我自己就是個象徵，女性加外國人的象徵，如果我沒有遇到現在的主管，這麼強勢地認為我辦不到不是因為我是外國人或女性，而只是我不夠努力的話，我大概也會陷入這種不自覺的象徵中吧。
這本書裡還有很多很有趣的觀點跟科學研究，讀了之後可以反思自己的行為跟職場的表現，也能比較客觀地去看一些不平等不公平的狀態，去思考要如何解決現況而非抱怨職場不公平(不公平到處都有)。如果你是在日本職場工作的女性，你是想要多了解為何女性無法像男性一樣順利升遷的人，你想要對管理階層的男女比例不平衡的現狀做改變的話，可以閱讀這本書(好像沒有中文版)。
自己的筆記(擷取書中的字句)
1. 変革型リーダーは、その人らしさにあふれた魅力で部下から「信頼」されており、彼ら彼女らの内面に働きかけることで「モチベーション」を引き出しています。そして、問題解決の場面では聖域を設けず、意見の相違を認める雰囲気を醸成します。
2. リーダーの武器は「自分らしさ」。「自分らしいリーダーシップ・スタイル」を見出し、それを貫いています。」
3. 自分はいったい何者なのか。
徹底した自己認識を行い、それを自分の行動の基礎としていた。その第一歩は、自分史を振り返ることだ。
4. あなたが「自分らしい」かどうかを決めるのは、あなたではなく、フォロワーだということに注意しなければなりません。
なぜなら、リーダーシップというものが、リーダーとフォロワーの関係で成り立っているからです。
5. 本物のリーダーだ（自分らしさを貫くリーダーだ）と認めてもらうには、次の２つのポイントが重要となります。
①言行一致を徹底する
②（自分自身を理解してもらうために）部下たちとの共通基盤を見出す
6. アドバイスがきっかけになることも
「今後、同僚や上司など、たくさんの人たちからフィードバックをもらうことになると思いますが、きっと、そのなかには納得できないものもあるでしょう。しかし、大勢の人が繰り返しそう指摘するなら、実際自分はそんなふうに見られていると考えたほうがよいのです」
7. 積極的な気持ちにしておくー自身を付ける
（具体的な方法）重要な打合せの前に、あらかじめ紙とペンあるいはスマートフォンでメモをとっておきます。メモには、自分が目指す大きな目標や、人生で実現したいこと、人と比べて自分が得意だと感じていること、わくわくしたり楽しいと感じたりした経験などを記します。
人の行動の根幹にある動機付けには、行動を起こすのをやめようとする「回避・阻止モチベーション」と、行動を起こそうとする「接近モチベーション」 の２つがあります。メモを作成することで後者を事前に高めておくのです。
8. Your body language shapes who you are.
9. 女性に不足しがちなスキルとは
女性は自分自身と照らし合わせながら、次の6つの課題を意識していくことが、キャリアを前進させていくうえでとても重要になると考えています。
①ビジョンや戦略を語る力
②ネットワークを構築し、活用する力
③キャリア移行のマネジメント
④積極性や自信、上司との付き合い力
⑤健全に関心を集める力
⑥他者に影響を与える力
10. ネットワークを活用するのが苦手
「人と人が繋がり、そこにシェアやシナジーが生まれるには『信頼』が必要だ」
それぞれリスクが異なる次の３つの状況で実際に誰とつながりをもっているのか、具体的な名前を答えてもらうという方法：
①課題を行う際、誰と情報交換したか（タスク・ネットワーク）
②自由時間に誰と交流を持ったか（ソーシャル・ネットワーク）
③新たなプロジェクトを立ち上げるとしたら誰と組むか（リスク・ネットワーク）
最も高い信頼が必要とされるのは「リスク・ネットワーク」です。
11. 卓越したネットワークは、
①最も影響力のあるキーパーソンを探し出そうとする
②補完関係にあるニーズや能力を持つ同士を引き合わせようとする
③新しい人と出会うこと、知り合いとのつながりを強化すること、多様な人とつながることを常に心がけている
④他社に対して常に感じのよい態度をとる
12. 女性幹部が経営会議に苦手意識を感じる根本的な原因は、経営会議において女性が少数派だからだと見ています。
次の3点を心がけるようにすることが効果的だと指摘しています。
①会議に先立ち、出席予定者と事前打合せをして意見を探り、味方を得ておく
②会議で話す内容を入念に準備しておく
③感情的になっていると周囲から見なされないよう、意識して平静を保つ
13. さまざまな人の良い面を「部分的」にものにする
14. リーダーの役割についてさまざまな定義がありますが、大きく次の２つにまとめられます。
①進むべき方向を示すこと
②それに向けて人を動かしていくこと
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